Mitarbeiterbindung Kontrolle

Identifikation & Mitarbeiterbindung, Kennzahlen & Kennziffern

Identifikation messen, Mitarbeiterbindungsmaßnahmen bewerten, Projekterfolgscontrolling durchführen

Mitarbeiterbindungs-Kennzahl, Identifikations-Kennziffer, Retention Management Index, Mitarbeiterloyalitäts-Messgröße: Womit misst man was?

Zweifellos wird kein Unternehmen den Fachkräftemangel überleben, das ihn auszusitzen versucht. Folgerichtig wird derzeit immer mehr investiert und getan, um die Mitarbeiterbindung zu stärken.

Mitarbeiterbindungs-Kennziffern ermitteln

Zeitgleich wird auch der Ruf nach Mitarbeiterbindungs-Kennzahlen und Identifikations-Messung laut. Was haben uns die ergriffenen Maßnahmen gebracht?

Um hierauf Antworten geben zu können, müssen möglichst frühzeitig passende Kennzahlen, Kennziffern und Messgrößen festgelegt werden.

Rendite-Kennzahl für Mitarbeiterbindungsinvestitionen

Ansteigende Aufwandspositionen für Mitarbeiterzufriedenheit, Identifikation und Mitarbeiterbindung treiben aufmerksame Personalcontroller auf den Plan. Sie fordern Kennzahlen, Kennziffern, Messgrößen und Index-Werte, mit denen die Amortisation der Ausgaben geprüft und nachgewiesen werden können.

Wem es primär um die Rendite der zur Steigerung der Mitarbeiterbindung getätigten Investitionen geht, stößt automatisch auf ROERI: Return on Employee Retention Investment. Diese Kennziffer stellt den in Euro und Cent bemessenen Erfolgsbeitrag der eingesetzten Mitarbeiterbindungsmaßnahmen ins Verhältnis zu den hierfür aufgewendeten Investitionen.

ROERI: Monetäre Kennzahl für Mitarbeiterbindungsmaßnahmen

Der ROERI ist wie folgt definiert: Die durch Mitarbeiterbindung erzielten Erlössteigerungen und Kostensenkungen geteilt durch die hierfür getätigten Investitionen. Er ist eine monetäre Kennzahl für die Rendite des für die Gesamtheit aller Mitarbeiterbindungsmaßnahmen eingesetzten Kapitals.

Der ROERI schärft den Blick dafür, dass die für das Binden der Mitarbeiter eingesetzten Mittel zu Steigerungen des Jahresergebnisses führen müssen. Die Anstrengungen, die der Arbeitgeber hierfür unternimmt, wirken sich einerseits positiv auf die Umsatzerlöse aus. Andererseits trägt Mitarbeiterbindung zur Kostenreduzierung bei. Der ROERI misst genau dies und zeigt den Wertschöpfungsbeitrag der Mitarbeiterbindungsaktivitäten auf. Diese monetäre Kennziffer gehört daher in die Toolbox eines jeden Personalmanagers.

Wirtschaftlichkeits-Kennziffer für Mitarbeiterbindungsmaßnahmen

Eine weitere relevante Kennzahl im Bereich der Mitarbeiterbindung betrifft die Wirtschaftlichkeit. Die Kosten-Nutzen-Relation wird benötigt, um Mitarbeiterbindungsmaßnahmen miteinander zu vergleichen. Aus der Ausprägung dieser Kennzahl können Schlüsse darauf gezogen werden, welche Maßnahmen ergriffen bzw. beibehalten werden sollten und auf welche man künftig besser verzichten sollte.

Wer eine unmittelbar erhobene Kennzahl für den Grad der Mitarbeiterbindung benötigt, muss „ins Feld“. An einer umfassenden oder zumindest stichprobenartigen Befragung der Mitarbeiter führt kein Weg vorbei. Unternehmen, die ohnehin ihre Mitarbeiter kontinuierlich befragen, können passende Fragen in die turnusmäßige Mitarbeiterbefragung integrieren.

Neben den unmittelbaren Mitarbeiterbindungs-Kennzahlen besteht die Möglichkeit, mittelbar auf den Grad der Mitarbeiterbindung zu schließen. Hinweise zu diesen finden Sie im Anschluss.

Mitarbeiterbefragung: Der Königsweg

Für Mitarbeiterbefragungen sinnvoll sind Statements, zu denen die Antwortskala „voll nein, eher nein, 50-50, eher ja und voll ja“ angeboten wird. Indem man diesen Punkt-Werte zuordnet (-2, -1, 0, 1, 2) erhält man eine Mitarbeiterbindungs-Kennzahl für den Ist-Zustand. Werden Mitarbeiterbindungsmaßnahmen ergriffen oder sogar ein Mitarbeiterbindungsprojekt gestartet, können die erzielten Veränderungen durch den Vorher-nachher-Vergleich der Mitarbeiterbindungs-Kennzahl ermittelt werden.

Welche Aspekte sollten die Statements ansprechen? Erneut bieten sich zwei Ansatzpunkte: Der Grad der Mitarbeiterbindung auf individueller Ebene kann einerseits über eine Kennziffer abgebildet werden, die eine Summe der Kennziffern aller im Job wichtigen Mitarbeiterbindungs-Bezüge darstellt.

Bezugsorientierte Mitarbeiterbindungs-Kennziffern

Wir kennen seit den Arbeiten (» Ansehen) des Mitarbeiterbindungsexperten Gunther Wolf folgende Mitarbeiterbindungs-Bezüge: Die Berufs- / Aufgabenbindung, die Team- / Kollegenbindung, die Vorgesetztenbindung und die Bindung zu dem Unternehmen bzw. einer Organisation als Ganzes. Für jede dieser vier Mitarbeiterbindungs-Bezüge kann eine Kennzahl ermittelt werden. Die Summe dieser vier Kennzahlen bildet die Kennzahl für die gesamte Mitarbeiterbindung auf der Ebene des individuellen Mitarbeiters.

Den Mitarbeitern müssen dann also Statements zur Beurteilung angeboten werden, die jede dieser vier Mitarbeiterbindungs-Komponenten abdecken. Damit die erhobenen Kennzahlen ausreichend reliabel und valide sind, sollten pro Bindungsbezugs-Kennzahl vier Fragen gestellt werden. Insgesamt sind also 16 Fragen erforderlich.

Belastbare Mitarbeiterbindungs-Kennzahl, wertvolle Analyse-Möglichkeiten

Durch Aggregation aller individuellen Mitarbeiterbindungs-Indexwerte erhält man eine Mitarbeiterloyalitäts-Kennzahl für das gesamte Unternehmen. Für diese dürfte sich insbesondere die Unternehmensleitung interessieren.

Die Disaggregation der erhobenen Mitarbeiterloyalitäts-Kennzahl bietet dem findigen Personalcontroller die Möglichkeit, Ansatzpunkte für rentableren Maßnahmeneinsatz aufzudecken. Es macht beispielsweise wirtschaftlich wenig Sinn, in einer Unternehmenseinheit weitere Team-Events durchzuführen, wenn dort die team- und kollegenbezogenen Mitarbeiterbindungs-Kennzahl bereits einen hohen Wert erreicht hat.

Ebenenorientierte Mitarbeiterbindungs-Kennziffern

Welches ist nun der zweite Ansatzpunkt? Es ist alternativ möglich, den Grad der Mitarbeiterbindung auf individueller Ebene über eine Kennzahl abzubilden, die ebenfalls eine Summe von Kennzahlen darstellt. Diesmal geht es jedoch nicht um das Womit, sondern um das Wie: Hier steht die Art der Mitarbeiterbindung im Vordergrund.

Gunther Wolf spricht hier von den Ebenen der Mitarbeiterbindung. Es gibt die rationale / kalkulative Mitarbeiterbindungs-Ebene und drei nicht-rationale: die normative, die verhaltensfortsetzende und die affektive / emotionale Ebene.

Maßnahmen aus Mitarbeiterbindungs-Kennziffern ableiten

Auch hier bieten sich die dargestellten Möglichkeiten zur Aggregation und Disaggregation der erhobenen Mitarbeiterloyalitäts-Kennzahl an. So kann beispielsweise eine gering ausgeprägte Kennzahl für rationale Bindung darauf hinweisen, dass das Unternehmen durch materiell und monetär geprägte Maßnahmen den Grad der Mitarbeiterbindung stark verbessern könnte.

Es gibt noch eine dritte Möglichkeit, die den beiden zuvor genannten weit überlegen ist – allerdings nur in der Wissenschaft. In Kombination ergeben die Bezüge und die Ebenen 16 Mess- und Handlungsfelder. Es gibt beispielsweise die rationale Aufgabenbindung, die rationale Teambindung, die rationale Vorgesetztenbindung und die rationale Unternehmensbindung; dann die normative Aufgabenbindung, die normative Teambindung, die normative Vorgesetztenbindung usf.

Identifikations-Messung als Forschungsgegenstand

Um für all diese 16 Felder passende Kennzahlen zu ermitteln, müssten je vier zu beurteilende Statements pro Feld in die Mitarbeiterbefragung einfließen. Um ausreichende Reliabilität und Validität zu gewährleisten, kommt der Fragebogen auf insgesamt 64 Statements. Ein solch umfangreicher Fragebogen dürfte ausschließlich für die Wissenschaft und weitere Forschung hilfreich sein.

Das Q12-Konzept von Gallup hingegen liefert eine Mitarbeiterloyalitäts-Kennziffer, der international in der Praxis aufgrund beeindruckenden Stichprobengröße einige Beachtung zufällt. Der stets im März für das vergangene Jahr präsentierte Index-Wert für die Mitarbeiterloyalität in Deutschland wird von manchen Personalmanagern hierzulande stets sehnsüchtig erwartet. Kann Q12 denjenigen Unternehmen helfen, die eine Kennzahl für die Mitarbeiterbindung benötigen?

Dreimal vier sind zwölf

Ein genauer Blick offenbart einige Schwächen, die die Aussagekraft der mithilfe der Q12 erhobenen Mitarbeiterbindungs-Kennzahl trüben. Q12 umfasst zwölf Statements. Inhaltlich richten sich diese auf die emotionale Aufgabenbindung, die emotionale Vorgesetztenbindung und die emotionale Unternehmensbindung. Pro Mitarbeiter erhält man eine Mitarbeiterbindungs-Kennziffer, die keine Möglichkeit zur späteren Disaggregation zulässt.

Einerseits fehlen alle Mitarbeiterbindungsebenen völlig, die nicht auf Emotionen beruhen. Es fehlt andererseits die keinesfalls als irrelevant zu bezeichnende emotionale Bindung zu den Kollegen, um wenigstens behaupten zu können, dass uns die Q12 eine Mitarbeiterbindungs-Kennziffer für die gesamte emotionale Bindungsebene verschafft.

Gallups Engagement Index

Selbst wenn die Q12 hierzu auf die erforderlichen 16 Statements ergänzt würden, bleiben Zweifel. Die Statements wurden in den USA entwickelt und bilden die dortige Arbeitgebermentalität ab. Es ist zu prüfen, ob die 12 Aspekte wirklich unverändert auf alle Arbeitskulturen dieser Welt übertragbar sind. Daneben wurden die Q12 seit rund zwei Jahrzehnten nicht verändert. Bilden sie wirklich noch die bindungsrelevanten Erwartungen der Arbeitnehmer von heute ab? Auch dies empfinden viele Fachleute als fraglich.

Sicher eher aus Gründen der besseren Vermarktbarkeit bezeichnet Gallup diese Kennzahl, die immerhin drei Viertel der emotionalen Mitarbeiterbindung halbwegs zutreffend abbilden könnte, als Engagement-Kennziffer („Engagement Index“). Gallup setzt damit implizit eine Eins-zu-eins-Beziehung zwischen Identifikation und Engagement voraus.

Mittelbare Messung der Identifikation

Dass dies tatsächlich der Fall ist, liegt durchaus nahe. Dann jedoch wäre auch andersherum denkbar, aus den auf Mitarbeiterebene erhobenen Engagement-Daten auf den Grad der Mitarbeiterbindung zu schließen.

Mittlerweile verfügt fast jedes Unternehmen über Systeme zur Messung von Engagement und Performance: Leistungsbeurteilungen und Erreichungsgrade vereinbarter Ziele dürften die häufigsten sein. Unterstellt man eine Korrelation von Identifikation und Engagement, bräuchte man gar keine weitere Mitarbeiterbindungs-Kennziffer.

Von der Wirkung zur Kennziffer

Aus leicht verfügbaren Kennzahlen und Indices, die einzelne Auswirkungen der Identifikation messen, könnten Rückschlüsse auf die Stärke der Mitarbeiterbindung gezogen werden. Diese Vorgehensweise nutzen alle mittelbaren Verfahren zur Messung der Identifikation. Viele Unternehmen greifen beispielsweise zur Fluktuationsquote. Ist sie niedrig, gilt die Mitarbeiterbindung als hoch.

Doch mittelbare Verfahren haben ihre Tücken. Nehmen wir beispielsweise die Korrelation von Identifikation und Engagement. Nicht jede Form der Mitarbeiterbindung zahlt hierauf ein. Beispielsweise sind Mitarbeiter, die hohe Werte im Bereich der verhaltensfortsetzenden Mitarbeiterbindungs-Ebene (Bindung durch Gewohnheit) erreichen, nur selten hoch engagiert. Auch für stark rational gebundene Mitarbeiter gilt die Korrelation zwischen Bindungsgrad und Performance keineswegs zwingend.

Identifikations-Kennzahlen mit Risiken

Auch die Fluktuationsraten – bzw. positiv: die Verbleibsraten – sind keine wirklich in jedem Fall geeigneten Kennziffern für die Mitarbeiterbindung. Gerade in ländlichen Gebieten sind die Verbleibsraten oftmals nur mangels anderer Arbeitgeber hoch. Ein Rückschluss auf den Grad der Mitarbeiterbindung ist unzulässig und würde Entscheider auf den Holzweg locken.

Seitens der Unternehmen wird derzeit viel investiert und getan, um die Mitarbeiterbindung zu stärken. Denn zweifellos ist es Unsinn, oben den Recruiting-Hahn für viel Geld aufzudrehen, wenn unten der Mitarbeiterbindungs-Stöpsel nicht fest auf dem Abfluss sitzt.

Identifikation & Mitarbeiterbindung, Kennzahlen & Kennziffern: Ein Fazit

Das Controlling ist in der Lage, durchaus sinnvolle Kennzahlen für die Rendite der Mitarbeiterbindungsinvestitionen und hilfreiche Wirtschaftlichkeits-Kennziffern für Mitarbeiterbindungsmaßnahmen zu liefern. Wenn es darum geht, die Identifikation zu messen, greift mancher gern auf vorhandene Personalkennziffern zu. Hierüber kann man mittelbar auf den Identifikationsgrad der Belegschaft rückschließen. Das ist vielleicht und manchmal besser als nichts.

Doch seriös arbeitende Personalcontroller versorgen die Unternehmensleitung lieber mit belastbaren Kennziffern. Durch Mitarbeiterbefragungen erzielen sie höchst verlässliche Ergebnisse. Hiermit erhobene Mitarbeiterbindungs-Kennzahlen können zudem problemlos aggregiert und wieder disaggregiert werden. Wer Identifikation steuern und managen will, wird diese Analysemöglichkeiten nicht ungenutzt lassen.

Kleiner Bonus: Mitarbeiterbefragungen zeigen Interesse und Wertschätzung. Sie sind also selbst auch wirksame Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterbindung.