"Die habituelle Mitarbeiterbindung oder behaviorale Mitarbeiterbindung, die auf der Neigung von uns Menschen zur Fortsetzung von Gewohnheiten und bisherigem Verhalten beruht, ist insbesondere für die Senkung der Fluktuation – oder positiv: Steigerung der Verbleibsneigung – höchst bedeutsam. Wir haben Dank Ihnen viele gute Ideen für das Schaffen von Regelmäßigkeiten, Gewohnheiten, Routinen und Rituale entwickelt, die wir jetzt nach und nach umsetzen werden." (Weitere » Referenzen und Kundenstimmen)
Tipps, Definition, Wirkungen und und Praxis-Beispiele für habituelle Mitarbeiterbindung
Habituelle Mitarbeiterbindung: Verhaltensfortsetzende Bindung auf der Basis von Gewohnheiten
Das Fortsetzen von Gewohnheiten, bisherigem Verhalten und bestehenden Bindungen
Bei der Mehrzahl der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer spielen nicht-rationale Faktoren bei der Bindung zum Arbeitgeber eine große Rolle. Die habituelle Mitarbeiterbindung ist eine davon.
Synonyme für habituelle Mitarbeiterbindung sind gewohnheitsbasierte Bindung oder Gewohnheitsbindung, behaviorale Bindung, fortsetzungsorientierte Bindung und verhaltensfortsetzende Bindung. Sie verdeutlichen, was die habituelle Mitarbeiterbindung begründet und stärkt: Die Fortsetzung von Gewohnheiten, bisherigem Verhalten und damit auch von bestehenden Bindungen.
Effekte habitueller Mitarbeiterbindung
Aus diesem Grund ist die habituelle Mitarbeiterbindung eine der wirksamsten Bindungsdimensionen, wenn es um Fluktuationssenkung und Steigerung der Verbleibsdauer im Unternehmen geht. Denn eine habituell geprägte Bindung wird von uns Menschen oftmals sogar dann weitergeführt, wenn ausreichend rationale Gründe vorliegen, diese Bindung zu beenden.
Zur Einordnung: Gemäß der » 4×4-Matrix der Mitarbeiterbindung nach Wolf stellt die habituelle Mitarbeiterbindung eine von 4 Bindungsebenen (synonym: Bindungsarten, Bindungsdimensionen, Bindungsformen) dar.
Die habituelle Mitarbeiterbindung kann sich, wie die anderen drei Bindungsebenen auch, auf jeden der 4 potenziellen Bindungspartner (synonym: Bindungsrichtung, Bindungsbezug) richten. Folglich existieren 4 habituelle Bindungsbezüge: (1) die habituelle Aufgaben- bzw. Tätigkeitsbindung, (2) die habituelle Organisations- bzw. Unternehmensbindung, (3) die habituelle Team- bzw. Kollegenbindung und (4) die habituelle Bindung zum Vorgesetzten.
Definition habituelle Mitarbeiterbindung: Was ist habituelle Mitarbeiterbindung?
Was genau ist habituelle Bindung? Sie „beruht auf dem behaglichen Gefühl, das von der Beibehaltung bestehender Gewohnheiten ausgeht. Vorausgesetzt wird also vorheriges, freiwilliges Verhalten, das (…) beibehalten oder sogar noch intensiviert wird.“ (Quelle: Wolf, G.: Mitarbeiterbindung).
Die habituelle Bindungsdimension ist in der Persönlichkeitsdisposition nahezu aller Menschen verankert, wenngleich individuell sehr unterschiedlich stark ausgeprägt. Vorausgesetzt wird ein vorheriges, freiwilliges Verhalten, das mehr oder minder unreflektiert beibehalten oder sogar noch intensiviert wird. Auch dann, wenn rational ausreichend Gründe vorliegen, dieses Verhalten zu ändern. Dieses Phänomen der Fortsetzung von nicht-rationalem Verhalten ist aus allen Lebensbereichen bekannt: Obwohl der Wanderer erkannt hat, dass er an der letzten Abzweigung falsch abgebogen ist, setzt er seinen Weg mit kraftvoll gesteigertem Schritttempo fort, weil er überzeugt ist, auch auf diesem Weg sein Ziel zu erreichen. Obwohl der Amerikaner erkannt hat, dass ausländische Fahrzeughersteller bessere Qualität zu einem günstigeren Preis anbieten, wird auch sein nächstes Fahrzeug wahrscheinlich wieder aus dem Hause Ford stammen und wieder ein Pick-up sein. Die Bereitschaft von uns Menschen, einen einmal eingeschlagenen Weg nicht weiter fortzusetzen, ist äußerst gering. Der Mensch ist eben ein Gewohnheitstier.
Eine habituell geprägte Bindung wird von uns Menschen oftmals sogar dann weitergeführt, wenn ausreichend rationale Gründe vorliegen, diese Bindung zu beenden. Die durch mangelnde Übereinstimmung von Verhalten und Erkenntnis entstehende Spannung ("kognitive Dissonanz") beseitigen wir Menschen im Handumdrehen: Falls das, was das Hirn erkennt, im Widerspruch zu unserem Verhalten steht, korrigieren wir Menschen nicht zwingend unsere Gewohnheiten. Nein, wir modifizieren unsere Erkenntnisse. Der Amerikaner sagt: „Asiatische Fahrzeuge sind zwar billiger, aber Ford ist trotzdem einfach besser!“
Maßnahmen: Habituelle Mitarbeiterbindung erkennen, stärken und nutzen
Wie können wir dieses Wissen auf unser Ziel übertragen, die Arbeitnehmerbindung zu stärken? Wie kann es gelingen, ein Unternehmen, das eine seinen Arbeitsmarkt-Wettbewerbern unterlegene rationale Kosten-Nutzen-Relation aufweist, in den Augen der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer als „trotzdem einfach besser“ erscheinen zu lassen? Arbeitgeberseitig bestehen viele Möglichkeiten, auf das (vorherige, freiwillige) Verhalten Einfluss zu nehmen. Wir können beispielsweise Rituale schaffen, auf die das Gewohnheitstier im Mitarbeitenden nach einigen Wiederholungen nicht mehr verzichten möchte. Ein Abteilungsfrühstück beispielsweise. Aber bitte jeden Montag und bitte immer zur gleichen Zeit.
Die verhaltensfortsetzende Ebene ist ein wichtiges Feld zur Gestaltung einer hohen Mitarbeiterbindung. Sie kann zur Beibehaltung und sogar zur Intensivierung des Beschäftigungsverhältnisses führen, was der Mitarbeitende sich selbst und anderen gegenüber damit begründet, dass das Unternehmen „trotzdem einfach besser“ ist.
Kleine Bitte – ohne Gegenleistung
Gelingt es uns, Personen dazu zu bringen, uns einen kleinen Gefallen zu tun, sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass diese uns eine weitaus größere Bitte abschlagen – sofern diese in erkennbarem Zusammenhang mit dem zuvor erfüllten, kleinen Gefallen steht. Dies gilt selbst dann, wenn die große Bitte zuvor für die meisten undenkbar gewesen wäre. Dies ist als „Foot-in-the-Door-Effekt“ bekannt. Maßnahmen zur Verstärkung der – auch ohne weiteres Zutun sicherlich in jedem Betrieb und bei jedem Beschäftigten bestehenden – verhaltensfortsetzenden Mitarbeiterbindung im Unternehmen können sich daher darauf richten, eine kleine Bitte an die Mitarbeitenden zu richten. Die Gegenleistung dafür muss entfallen, damit sie nicht zur Reduktion der kognitiven Dissonanzen genutzt werden kann: Voraussetzung für habituellen Mitarbeiterbindung ist vorheriges, freiwilliges Verhalten. Ein probates Mittel sind Maßnahmen, die darauf gerichtet sind, sich deutlich zu dem Arbeitgeber zu bekennen.
Beispiel habituelle Mitarbeiterbindung: Die kleine Bitte
Bei einer regionalen Franchisegruppe einer Baumarktkette wandten wir die Foot-in-the-Door-Technik an. Zuerst kam die kleine Bitte: Die Marktleitungen baten die Mitarbeitenden, ihre Firmenbekleidung nicht gegen Privatbekleidung zu tauschen, wenn sie in die Mittagspause gehen. Zuerst wurde zwar gemurrt, die Jacken wären zu warm, die T-Shirts alleine zu kalt und überhaupt. Doch irgendwann machten alle mit. Wer sitzt schon gern in der Imbissbude mit Kollegen, die alle die Firmenfarben tragen und fällt durch seine blaue Jeansjacke auf? Es dauerte auch nicht lange, bis die ersten stolz von den Auftritten in den auffälligen Farben erzählten. Einer postete bei Facebook ein Foto, das er in einem Eiscafé aufgenommen hatte und vermerkte: „Wie geil: Kaum sind wir hier, ist der ganze Laden orange.“ (Fortsetzung des Beispiels folgt)
Die Mitarbeiter berichteten, dass dies dazu geführt hatte, dass sie außerhalb des Hauses von potenziellen Kunden zum Sortiment oder um Rat gefragt wurden. Immer häufiger kamen Mitarbeitende der Geschäfte zum Baumarkt, die in der Mittagspause üblicherweise aufgesucht werden: Frisöre, Schuster, Bäcker, Metzger, Gemüseverkäufer, Gastronomen – alle aufgrund von in der Mittagspause mit den Baumarkt-Mitarbeitenden geführten Gesprächen.
Dann kommt die große Bitte: Verhalten fortsetzen und intensivieren
Als sich die Haltung entwickelte, dass derjenige besonders kompetent sein müsse, der auch außerhalb des Marktes als Experte gefragt sei, brach eine Art Wettbewerb aus, wer die meisten Kunden in der Pause zu akquirieren in der Lage war. Das hatte natürlich positive Auswirkungen auf den Umsatz der Märkte, aber darum geht es in diesem Beispiel nicht. Es geht um den Stolz der Mitarbeitenden, die Firmenkleidung zu tragen und um die Steigerung der verhaltensfortsetzenden Mitarbeiterbindung, für die dann die größere Bitte kam.
Beispiel habituelle Mitarbeiterbindung: Die größere Bitte
Die Marktleitungen griffen die Hinweise der Belegschaft auf und baten die Beschäftigten, am unteren Ende ihrer Auto-Heckscheiben einen ziemlich breiten Aufkleber mit dem Firmennamen und einem Werbespruch anzubringen. Stolz berichteten die ersten Mitarbeitenden, bei der Erledigung privater Einkäufe hätten Leute an ihrem KFZ gewartet, um sich handwerkliche Tipps zu holen. Manche brachten die Aufkleber gar auf den Autotüren oder an der eigenen Haustür an. Der hier verwendete Slogan wurde später auch auf Sweatshirts appliziert, wodurch die habituelle Mitarbeiterbindung noch weiter verstärkt werden sollte: „Frag mich! Ich bin schon seit [individuelle Jahreszahl] bei [Name des Baumarktes]!“ Auf diese Weise wurden die positiven Assoziationen von Kompetenz auf die Dauer der Betriebszugehörigkeit übertragen. Das Set aus Jacke, Sweatshirt, T-Shirt und Autoaufkleber wurde jedem neuen Mitarbeitenden fortan unmittelbar nach Bestehen der Probezeit in einer feierlichen Zeremonie von der Marktleitung persönlich und unter dem Applaus der Kollegen überreicht.
Bereits nach der hier beschriebenen Maßnahme halbierte sich die Fluktuationsquote. Die nicht über alle Beschäftigten hinweg positive Einstellung zu dem Unternehmen, die an dem anfänglichen Murren deutlich zu erkennen war, hatte sich durch die gezielte Einflussnahme auf das Verhalten zu einer positiven, fast als Identifikation zu bezeichnenden Einstellung gewandelt und sich dann durch die soziale Ansteckungswirkung potenziert. Beurteilen Sie selbst, was von der „größeren Bitte“ möglich gewesen wäre, wenn die kleine Bitte nicht vorgeschaltet worden wäre.
Was tun, um die habituelle Mitarbeiterbindung zu stärken?
Mit ein wenig Fantasie gelingt es in der Regel leicht, unternehmensspezifische Maßnahmen zu entwickeln, mit denen die Mitarbeiterbindung auf der verhaltensfortsetzenden Ebene gefördert und verstärkt wird. Überlegen Sie beispielsweise einmal für Ihr Unternehmen eine Vorgehensweise nach der „Foot-in-the-door-Methode“, um Mitarbeiter als Arbeitgebermarkenbotschafter und für das Personalmarketing zu gewinnen.
Betriebliches Vorschlagswesen, „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“ oder vergleichbare Programme werden in vielen Unternehmen umgesetzt und sind erste zielführende Ansätze. Der – bezüglich der Zielrichtung „Mitarbeiterbindung“ – übliche Fehler in der Praxis ist das Zahlen von Prämien. Sie machen den verhaltensfortsetzenden Aspekt zunichte. Denn zuerst ist ein Verhalten zu erzeugen, das später intensiviert werden soll. Dieses Verhalten muss freiwillig erfolgen und ohne Gegenleistung. Mit der „Foot-in-the-door-Methode“ erfüllen Sie diese Anforderungen.
Habituelle Mitarbeiterbindung: Service-Links für Sie
- Informieren: Behaviorale Mitarbeiterbindung
- Lesen: Fachartikel Mitarbeiterbindung (kostenlos)
- Download: Fluktuationskostenanalyse
Möchten Sie sich über habituelle Mitarbeiterbindung in Ihrem Unternehmen austauschen? Bitte nehmen Sie Kontakt zu den Mitarbeiterbindungs-Experten auf.
